1)Yetkilendirmek: Kişinin kendi fikirlerini ve planlarını hayata geçirmek için, doğru insanları karar süreçlerine katması ve böylece
onları yanına çekmesi, insan ilişkilerindeki engelleri aşmak ve enerjiyi hedefe dönük kullanmak açısından yararlıdır. Aynı zamanda,
bu kişileri övmek ve çabalarını açıkça takdir etmek, kendilerini değerli hissetmelerini sağlar ve onların desteğini kazanmayı kolaylaştırır.
Örneğin bir üretim müdürünün, yeni üretim sürecinde kaliteyi yükseltmek için ekip arkadaşlarını toplantıya çağırıp fikirlerini alması,
işbirliği ve katılımı artırır.
Ancak bu yaklaşım, hızlı karar alınmasını gerektiren kriz durumlarında yararlı olmaz. Yetkilendirilen kişinin arzu edilen hedefe aykırı
davranmaması, yeterince destek görmesi ve izlenmesi de stratejinin işe yaraması açısından kritik konulardır.
2)İnsanlar Arası İlişkilerde Anlayış: Bizi heyecanlandıran, doğruluğuna inandığımız bir konu, bir başkasında kaygı ve kuşku yaratabilir.
Konunun karşı tarafta yarattığı kaygıyı anlayarak yaklaşımını ve iletişimini bu yönde yoğunlaştırmak, sonuç almayı kolaylaştırır.
Örneğin bir yönetici astından, üzerinde çalıştıkları konuda üst yönetime sunuş yapmasını isteyebilir. Ancak bu sunuşu yapacak olan
astının, üst yönetimin zor sorularını cevaplamak konusunda kaygılı olduğunu, kendine güvenmediğini farkedebilir. Bu durumda
yöneticinin, onunla birlikte çalışması, olası soruları saptayarak, hazırlık yapılmasını sağlaması, mahcup olma ihtimalini azaltır.
Bu yaklaşım; kriz durumlarında, karşı tarafın kişinin samimiyetine inanmaması halinde veya kararın, örneğin fiyat gibi tamamen
nesnel ölçütlere dayandırılmak zorunda olduğu durumlarda yararlı olmaz.
3)Uzmanlaşma: Bu yaklaşım, iki tarafı da memnun edecek bir sonuç için müzakere etmeyi ve alternatif çözümler üretmeyi içerir
Bunun için önceden hazırlık yapılması ve karşı tarafın ihtiyaçlarına duyarlı olunması gerekir. Örneğin bir satıcı, alıcının daha düşük
bir fiyat talebini, teslim tarihini biraz ileri alarak karşılayabilir.
Bu yaklaşım, üstlerle ilişkilerde ve sürekli birlikte çalışan kişilerle çok yararlı olmaz. Ayrıca haklarını iyi savunmayan kişilerle yürütülen müzakerelerde veya içinde güven olmayan ilişkilerde yürümez.
4)İlişki Geliştirmek: Desteğine ihtiyaç duyulan insanları, kişisel olarak tanımaya vakit ayırmak ve samimi ortamlarda dostça bir
ilişki ve iletişim kurup sürdürmek, gelecekte o kişilerle işbirliği yapmayı kolaylaştırır. Örneğin değer verdiği müşterisiyle, hafta
sonunda ailece yemeğe çıkmak ve ölçülü bir sosyal ilişki geliştirmek yararlı olur.
Ancak bu yaklaşım astlarla ve yaş, ilgi alanları, sosyal altyapı bakımından çok farklı kişilerle sonuç vermez. İlişki geliştirmek,
karşı tarafça samimiyetsiz olarak algılanırsa da yarar sağlamaz. Ayrıca kriz durumlarında ve diğer kişinin desteğinin bütünüyle
objektif kriterlere ve mantık temellerine dayandığı durumlarda sonuç verme ihtimali azdır.
5)Kurumsal Farkındalık: Bu yaklaşım kişinin kendi fikrine destek sağlamak için, kurum içindeki anahtar kişileri ikna ederek onların
diğerlerini etkilemesini sağlamayı içerir. Örneğin bir değişim projesini yöneten kişi, bu projenin hayata geçmesi için hangi bölüm
yöneticilerinin katkısının belirleyici olduğunu saptayarak onlarla tek tek önceden görüşür ve projenin arkasında durmalarını sağlayabilir.
Bu yaklaşım, etki yaratmak isteyen kişinin, kurumdan biri gibi algılanmadığı ya da etkilenmek istenen kişinin kurumdaki diğer
kişileri pek dikkate almadığı durumlarda geçerli olmaz. Benzer şekilde kurumsal farkındalık, bütçeden kaynaklanan imkansızlık gibi,
açık ve somut bir engelin olduğu durumlarda da işe yaramaz.
6)Ortak Vizyon Oluşturma: Kişinin fikir ve yaklaşımlarının, kurumun temel amaç ve değerleriyle örtüştüğünü ortaya koyması, onun
yaratmak istediği etkiyi güçlendirir. Böylece diğer insanlar kendilerini bir kişinin fikrine değil, kendilerini aşan ortak bir ideale bağlanmış
gibi hissederler. Örneğin bir yönetici, kendi fikirleri uygulanırsa, tüm bölümün nasıl fark yaratacağını veya ekibinin kurumun vizyonunu
nasıl gerçeğe dönüştüreceğini güçlü bir şekilde ifade ederek etki yaratabilir.
Bu yaklaşımın üst düzey yöneticileri etkilemek amacıyla kullanılması uygun olmayabilir. Ayrıca, karşı tarafı etkilemek isteyen kişi
güvenilir olarak algılanmıyorsa ya da etkilenmek istenen kişilerin kuruma bağlılığı düşükse bu yaklaşım etkili olmaz.
7)Fikrin Güçlü İfadesi (Hitabet): Bir fikrin desteklenmesi birçok kere, heyecan yaratan, hatırda kalan, akılda ve yürekte iz
bırakan güçlü bir sunuşa bağlıdır. Bu nedenle önceden hazırlık gerekir. Örneğin, şirketin genel müdürü, geçmişte yaşanmış bir
işe alım hikayesini anlatırken, çok istekli ancak heyecandan kekeleyen bir genç adamın nasıl işe alındığını anlatır ve ekler:
"O istekli, heyecanlı ve kekeleyen satış danışmanı adayı ’ben’dim."
Etkilemek istediği kişiyi çok yakından tanımak bu yaklaşımın etkili olmasını engeller. Örneğin, kişinin bir değişim projesini, işini
kaybedeceğini bildiği çalışma arkadaşlarına heyecanla anlatması güçlü bir etki yaratmaz. Ayrıca, karşı tarafın konu ile ilgili
kaygılarının olması, ya da fikrin desteklenmesi için açık, somut ve ölçülebilir bilgiye ihtiyaç duyulması durumlarında da bu yaklaşım
olumlu sonuç vermez.
8)Mantık Yoluyla İkna: Konuyla ilgili çeşitli verileri, somut ve ölçülebilir bilgileri ortaya koyarak insanları ikna etmek mümkündür.
Aynı zamanda bir alanda kazanılmış geniş bilgi birikimini ve uzmanlığı kullanmak yararlıdır. Örneğin, yeni bir ürünü sunan satıcının,
ürünün alıcıya sağlayacağı katma değeri sayılarla ortaya koyması ve rakip ürünlerle adını vermeden kıyaslaması, alıcının ikna
olmasını kolaylaştırır. Ancak bu durumlarda bile olumlu bir duygu ortamı yaratmak önem taşır.
Bu yaklaşımın yeterince etkili olmayacağı durumlar vardır. Örneğin desteği istenen kişinin başkalarıyla kişisel ilişkileri varsa
veya desteklenmesi istenen uygulama özel çıkarları zedeleyecek nitelikteyse, bu yaklaşım etkili olmaz. Ayrıca, alınacak karar
kurum içindeki politik dengeleri etkilememelidir.
9)Zorlama: Gerçekleşmesi beklenen hedef doğrultusunda, ilgili kişilerin isteneni yapmasını sağlamak için tehdit, ceza veya
baskı uygulamayı içerir. Örneğin bir yönetici işe geç gelen bir çalışanını veya hedefini tutturamayan bir satış temsilcisini, işine
son vermekle tehdit eder veya işine son verir.
Böyle zorlayıcı bir yaklaşım, kriz durumlarında, korkuya ve güce dayalı anlayışın egemen olduğu ortamlarda, performans problemi
olan bir çalışandan kısa zamanda yüksek performans beklendiğinde, diğer yaklaşımların denenip başarısız olduğu durumlarda meşru
görülebilir. Ancak birçok riski de beraberinde getirir. Eşitler arasındaki ilişkilerde, güç kullanmanın onaylanmadığı kurumlarda, uzun
ömürlü desteğe gerek olduğunda ve olumlu bir ilişkinin sürdürülmesi istendiğinde yarar sağlamaz.
Sonuç
Bütün durumlar ve herkes için geçerli olabilecek hiçbir etkileme stratejisi yoktur. Ayrıca hiçbir strateji tek başına geçerli veya
geçersiz olarak değerlendirilemez. Herhangi bir etkileme stratejisinin geçerliliği, desteği beklenen kişiye, o kişiyle olan ilişkinin
geçmiş birikimine, durumla ilgili özel koşullara ve kurumun norm ve değerlerine bağlıdır. İnsanları etkilemek için en iyi yol, bu sayılan
durumlara en uygun stratejilerin seçilmesi ve yerine göre birkaç uygun stratejinin bir arada uygulanmasıyla ortaya çıkar. Bu yazı,
okuyucunun zihnini bu konudaki kavramlarla ilgili berraklaştırmak ve bireysel yaratıcılığı harekete geçirmek amacını taşımaktadır.
onları yanına çekmesi, insan ilişkilerindeki engelleri aşmak ve enerjiyi hedefe dönük kullanmak açısından yararlıdır. Aynı zamanda,
bu kişileri övmek ve çabalarını açıkça takdir etmek, kendilerini değerli hissetmelerini sağlar ve onların desteğini kazanmayı kolaylaştırır.
Örneğin bir üretim müdürünün, yeni üretim sürecinde kaliteyi yükseltmek için ekip arkadaşlarını toplantıya çağırıp fikirlerini alması,
işbirliği ve katılımı artırır.
Ancak bu yaklaşım, hızlı karar alınmasını gerektiren kriz durumlarında yararlı olmaz. Yetkilendirilen kişinin arzu edilen hedefe aykırı
davranmaması, yeterince destek görmesi ve izlenmesi de stratejinin işe yaraması açısından kritik konulardır.
2)İnsanlar Arası İlişkilerde Anlayış: Bizi heyecanlandıran, doğruluğuna inandığımız bir konu, bir başkasında kaygı ve kuşku yaratabilir.
Konunun karşı tarafta yarattığı kaygıyı anlayarak yaklaşımını ve iletişimini bu yönde yoğunlaştırmak, sonuç almayı kolaylaştırır.
Örneğin bir yönetici astından, üzerinde çalıştıkları konuda üst yönetime sunuş yapmasını isteyebilir. Ancak bu sunuşu yapacak olan
astının, üst yönetimin zor sorularını cevaplamak konusunda kaygılı olduğunu, kendine güvenmediğini farkedebilir. Bu durumda
yöneticinin, onunla birlikte çalışması, olası soruları saptayarak, hazırlık yapılmasını sağlaması, mahcup olma ihtimalini azaltır.
Bu yaklaşım; kriz durumlarında, karşı tarafın kişinin samimiyetine inanmaması halinde veya kararın, örneğin fiyat gibi tamamen
nesnel ölçütlere dayandırılmak zorunda olduğu durumlarda yararlı olmaz.
3)Uzmanlaşma: Bu yaklaşım, iki tarafı da memnun edecek bir sonuç için müzakere etmeyi ve alternatif çözümler üretmeyi içerir
Bunun için önceden hazırlık yapılması ve karşı tarafın ihtiyaçlarına duyarlı olunması gerekir. Örneğin bir satıcı, alıcının daha düşük
bir fiyat talebini, teslim tarihini biraz ileri alarak karşılayabilir.
Bu yaklaşım, üstlerle ilişkilerde ve sürekli birlikte çalışan kişilerle çok yararlı olmaz. Ayrıca haklarını iyi savunmayan kişilerle yürütülen müzakerelerde veya içinde güven olmayan ilişkilerde yürümez.
4)İlişki Geliştirmek: Desteğine ihtiyaç duyulan insanları, kişisel olarak tanımaya vakit ayırmak ve samimi ortamlarda dostça bir
ilişki ve iletişim kurup sürdürmek, gelecekte o kişilerle işbirliği yapmayı kolaylaştırır. Örneğin değer verdiği müşterisiyle, hafta
sonunda ailece yemeğe çıkmak ve ölçülü bir sosyal ilişki geliştirmek yararlı olur.
Ancak bu yaklaşım astlarla ve yaş, ilgi alanları, sosyal altyapı bakımından çok farklı kişilerle sonuç vermez. İlişki geliştirmek,
karşı tarafça samimiyetsiz olarak algılanırsa da yarar sağlamaz. Ayrıca kriz durumlarında ve diğer kişinin desteğinin bütünüyle
objektif kriterlere ve mantık temellerine dayandığı durumlarda sonuç verme ihtimali azdır.
5)Kurumsal Farkındalık: Bu yaklaşım kişinin kendi fikrine destek sağlamak için, kurum içindeki anahtar kişileri ikna ederek onların
diğerlerini etkilemesini sağlamayı içerir. Örneğin bir değişim projesini yöneten kişi, bu projenin hayata geçmesi için hangi bölüm
yöneticilerinin katkısının belirleyici olduğunu saptayarak onlarla tek tek önceden görüşür ve projenin arkasında durmalarını sağlayabilir.
Bu yaklaşım, etki yaratmak isteyen kişinin, kurumdan biri gibi algılanmadığı ya da etkilenmek istenen kişinin kurumdaki diğer
kişileri pek dikkate almadığı durumlarda geçerli olmaz. Benzer şekilde kurumsal farkındalık, bütçeden kaynaklanan imkansızlık gibi,
açık ve somut bir engelin olduğu durumlarda da işe yaramaz.
6)Ortak Vizyon Oluşturma: Kişinin fikir ve yaklaşımlarının, kurumun temel amaç ve değerleriyle örtüştüğünü ortaya koyması, onun
yaratmak istediği etkiyi güçlendirir. Böylece diğer insanlar kendilerini bir kişinin fikrine değil, kendilerini aşan ortak bir ideale bağlanmış
gibi hissederler. Örneğin bir yönetici, kendi fikirleri uygulanırsa, tüm bölümün nasıl fark yaratacağını veya ekibinin kurumun vizyonunu
nasıl gerçeğe dönüştüreceğini güçlü bir şekilde ifade ederek etki yaratabilir.
Bu yaklaşımın üst düzey yöneticileri etkilemek amacıyla kullanılması uygun olmayabilir. Ayrıca, karşı tarafı etkilemek isteyen kişi
güvenilir olarak algılanmıyorsa ya da etkilenmek istenen kişilerin kuruma bağlılığı düşükse bu yaklaşım etkili olmaz.
7)Fikrin Güçlü İfadesi (Hitabet): Bir fikrin desteklenmesi birçok kere, heyecan yaratan, hatırda kalan, akılda ve yürekte iz
bırakan güçlü bir sunuşa bağlıdır. Bu nedenle önceden hazırlık gerekir. Örneğin, şirketin genel müdürü, geçmişte yaşanmış bir
işe alım hikayesini anlatırken, çok istekli ancak heyecandan kekeleyen bir genç adamın nasıl işe alındığını anlatır ve ekler:
"O istekli, heyecanlı ve kekeleyen satış danışmanı adayı ’ben’dim."
Etkilemek istediği kişiyi çok yakından tanımak bu yaklaşımın etkili olmasını engeller. Örneğin, kişinin bir değişim projesini, işini
kaybedeceğini bildiği çalışma arkadaşlarına heyecanla anlatması güçlü bir etki yaratmaz. Ayrıca, karşı tarafın konu ile ilgili
kaygılarının olması, ya da fikrin desteklenmesi için açık, somut ve ölçülebilir bilgiye ihtiyaç duyulması durumlarında da bu yaklaşım
olumlu sonuç vermez.
8)Mantık Yoluyla İkna: Konuyla ilgili çeşitli verileri, somut ve ölçülebilir bilgileri ortaya koyarak insanları ikna etmek mümkündür.
Aynı zamanda bir alanda kazanılmış geniş bilgi birikimini ve uzmanlığı kullanmak yararlıdır. Örneğin, yeni bir ürünü sunan satıcının,
ürünün alıcıya sağlayacağı katma değeri sayılarla ortaya koyması ve rakip ürünlerle adını vermeden kıyaslaması, alıcının ikna
olmasını kolaylaştırır. Ancak bu durumlarda bile olumlu bir duygu ortamı yaratmak önem taşır.
Bu yaklaşımın yeterince etkili olmayacağı durumlar vardır. Örneğin desteği istenen kişinin başkalarıyla kişisel ilişkileri varsa
veya desteklenmesi istenen uygulama özel çıkarları zedeleyecek nitelikteyse, bu yaklaşım etkili olmaz. Ayrıca, alınacak karar
kurum içindeki politik dengeleri etkilememelidir.
9)Zorlama: Gerçekleşmesi beklenen hedef doğrultusunda, ilgili kişilerin isteneni yapmasını sağlamak için tehdit, ceza veya
baskı uygulamayı içerir. Örneğin bir yönetici işe geç gelen bir çalışanını veya hedefini tutturamayan bir satış temsilcisini, işine
son vermekle tehdit eder veya işine son verir.
Böyle zorlayıcı bir yaklaşım, kriz durumlarında, korkuya ve güce dayalı anlayışın egemen olduğu ortamlarda, performans problemi
olan bir çalışandan kısa zamanda yüksek performans beklendiğinde, diğer yaklaşımların denenip başarısız olduğu durumlarda meşru
görülebilir. Ancak birçok riski de beraberinde getirir. Eşitler arasındaki ilişkilerde, güç kullanmanın onaylanmadığı kurumlarda, uzun
ömürlü desteğe gerek olduğunda ve olumlu bir ilişkinin sürdürülmesi istendiğinde yarar sağlamaz.
Sonuç
Bütün durumlar ve herkes için geçerli olabilecek hiçbir etkileme stratejisi yoktur. Ayrıca hiçbir strateji tek başına geçerli veya
geçersiz olarak değerlendirilemez. Herhangi bir etkileme stratejisinin geçerliliği, desteği beklenen kişiye, o kişiyle olan ilişkinin
geçmiş birikimine, durumla ilgili özel koşullara ve kurumun norm ve değerlerine bağlıdır. İnsanları etkilemek için en iyi yol, bu sayılan
durumlara en uygun stratejilerin seçilmesi ve yerine göre birkaç uygun stratejinin bir arada uygulanmasıyla ortaya çıkar. Bu yazı,
okuyucunun zihnini bu konudaki kavramlarla ilgili berraklaştırmak ve bireysel yaratıcılığı harekete geçirmek amacını taşımaktadır.
